書名：実行力
著者：橋下徹
●本書を読んだきっかけ
アマゾンで高ランクイン
本屋で平積み
●読者の想定
公務員、お役所仕事の方々
●本書の説明
組織のリーダーに必要なものは
仕事をやり遂げたことへの信頼感が土台に
あってこその飲み食い遊びの人間関係
若い上司が年上の部下を動かすには
「最後は人事権を行使する」と考える
話し合って決まった事には
従ってもらう自民党はそれが他の党より
できている
「反対意見は聞く、しかし最後は決定に
従ってもらう」
人間関係の好き嫌いだけで人事を決めると
強い組織は作れない
現場が気づいていない大きな問題を
掘り出して、それについて現場ときちんと
話し合いながら最後は決断・判断・決定
していくことがリーダーの役目
著者はダムづくりが蓋然性を元に作られていた
事を指摘し想定外の事を考えるように指摘
細かくものについて勉強する必要は
ないが今までの何が問題だったか
について考える
誰もが決められない問題について
「決める」のがリーダー
決断をして責任を取る
心証形成ができないと裁判員制度は成り
立たない
残っていた秀忠、家光の時代に埋めた
レッドブルのモトクロスイベントを
成功を収める（芝生の張り替えに税金を
使わなくて済む）
できないと思っていたことができると
諦めていたアイデアがどんどん出る
マインドが変われば部下は自ら動く
「組織は口で言っても動かないが、何かを
実現させるとメンバーの意識が劇的に変わる」
「こんな所まで気を使うのか！」と驚かれる
ぐらい徹底する
チャレンジできる場を部下に示す
人事力や政治力がなく部下との個人的な
人間関係もそれほどないリーダーが
部下を引っ張るメインの力は「共感力」
リーダーはチームの道標になり
チームが実際に動く際の原動力となる
方針を作り上げる
トランプ大統領はA4一枚でビジョンを打ち出した
「1個の規制を作ったら、2個の規制を緩和しろ」
ビジョンと組織体制はワンセット
プロジェクトチームの決定がしっかりと実行
される組織内の仕組みを作っておく
政治行政の実行プランは官僚組織にしか
作る事はできない
自分の提案を通したいのなら
まず相手の思考回路を知る
「比較優位」の思考で考える
よりマシな方を選ぶ、よりマシな方の
問題点は眼をつぶる
「比較優位」で考えられないと「ダメ出し人間」
で終わってしまう
嫌がる組織を動かす時に一番大切なのは
「ロジック」「理屈」です
相手の理屈が通っている場合は「お願い」
しかない
自分と部署中心の「部分最適」は採用しない
相手の境界線を想定して案を考える
忖度には２つあり自分中心に考える忖度
組織全体の利益を考える忖度である
想定しトイレットペーパーを便所に投入
上役は大量の資料を読まない
A4数枚に要点を書いて出す方がいい
多くの評価レポートは定性評価である
自分の考える案、真逆の案、中間案
最低３つは用意する
「ホラクラシー経営」「テール組織」
という考えをよく聞くが縦割りは絶対必要
責任の所在を明確にした上で
横串を通す
危機管理はまずい情報こそ早く上げさせる
不利な情報は全て出し切り
そこから考える
ブレグジットが上手くいかないのは
実行プランのないまま国民投票した事
方針、戦略、実行プランと組織体制
のワンセットが必要である
仕組みがなければ、どれだけ資質があっても
リーダーシップは発揮できない
ビジョンを実行するには実行プランと
組織体制に加えて組織の動的なエネルギー
というのも必要
著者の政治家時代の最大目標は
当時機構改革の実行だった
●本書から得られた新しい知識
公務員は落第点0.2%の人でもクビになる
事はない
大阪府の子供は全国平均の学力、体力テスト
で最下位位だった
心証＝感覚
揶揄されている
持っていた事、東京は東条内閣の時代に
それが東京を発展させた
●本書に出てくる格言
統治者は最初に衝撃的な大事業を行うべき
ーマキャベリーー
●本書で得られた気づき
コンサルタントや専門家は実行プランを
持たないダメ出し人間が多い
事業成功者が先ず行動に移す実行至上主義
なのに納得いった
●今までの自分の考えと違ったところ
大阪城は大阪夏・冬の陣の後もしばらく残っていて
大坂の人には愛されていた
●本書の内容で実行してみたい事
ビジョンに合わせ実行プランを検証する
