世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた
- 作者: 永井孝尚
- 出版社/メーカー: KADOKAWA
- 発売日: 2019/04/24
- メディア: 単行本
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書名：MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた
著者：永井孝尚
●本書を読んだきっかけ
紀伊国屋で平積みされていたため
●読者の想定
MBAに行くには一苦労という人
MBAに関する図書をつまみ食い
してみたい人
●本書の説明
第１章戦略
競争しているのは同業者だけではない
「売り手」「買い手」「新規参入者」「代替品」
も競争相手である
販売力と顧客情報を持つセブンは「売り手」
のメーカーより強い力を持っている
だから売り手と「セブンプレミアム」という
商品群を共同開発することができる
コンビニは身近で便利という強みを持ち
「私に選ばせている」、コンビニは
顧客のニーズとも競争している
「買い手」である顧客も競争相手である
3つの競争基本戦略
①コストリーダーシップ
③集中戦略
日本企業は「全てのものを、全ての顧客に」
と考えてお互いに模倣して競争して改善
するだけで戦略がない
セコマは何をやらないかを決めて様々な
活動を密接に連携した
分析技法を通して戦略を開発したものはいない
分析技法が戦略を生み出すのではなく
人が生み出すのだ
セコマは行動と学びを積み重ね現実に合わせて
戦略を徐々に修正して行く
実行からの学びによる大胆な修正を組み
合わせることで、優れた戦略が生み出される
一時的な競争優位性を獲得し続ける
事が必要だ（6つのポイント）
①安定性と俊敏性を両立し、常に変わり続ける
②衰退の前兆をつかみ、うまく撤回する
③資源配分を見直し効率性を高める
④イノベーションに習熟する
⑤考え方を変える
⑥個人への影響についても考える
良い戦略はシンプルだ。状況決定要素を
見極め狙いを絞り兵力投入する
良い戦略は十分な根拠に基づいた「核」を
一貫した行動につなげている
この核は「診断」「基本方針」「行動」の
三要素でできている
良い戦略には明確な行動の指針も含まれる
「何をするのか？」ではなく「なぜするのか？」
を常に考える
「価値」を作るときは相手と協調する
「価値」を切り分けるときは相手と競争する
ゲームはプレイヤー、付加価値（Added Value）
ルール、戦術、範囲の5つの要素で構成される
頭文字を取ってPARTSという
ゲーム理論で勝つためのルールを身につけよう
会社の業績は業界の競争の激しさではなく
会社の経営資源で決まる
企業の強みがわかる（VRIO）
・価値（Value）
・希少性（Rarity）
・真似が難しい（Inimtabiliy）
・組織的（Organization）
強みで大切なのは真似が難しい事だ
ダイナミックケイパビリティーは
「感知する」「補足する」「変革する」
という3つの能力から成り立っている
1990年代の日本企業の弱さは
ダイナミックケイパビリティーの弱さに
起因する
成長する海外のグローバル企業は
組織的な知的創造を重視している
第２章顧客とイノベーション
顧客維持率は今の顧客のうちで1年後も
取引がある顧客のこと
ロイヤルは「絆」顧客ロイヤリティーは
「顧客との絆」のことである
①顧客獲得コスト
②基準利益
③購入増加による利益
④営業コスト削減による利益
⑤口コミ紹介による利益
⑥価格プレミアムによる利益
良い売り上げは満足した顧客が繰り返し買う
結果、売り上げは継続的に成長していく
悪い売り上げは不満な顧客がしかたなく買う
そして他に良いサービスが現れると破綻する
NPSで二つの質問をする
①当社を友人や同僚に勧める可能性は（0ー10）
段階でどのくらいありますか
②その数字を選んだ理由をお答えください
推奨者（10ー9）中立者（8ー7）批判者（6以下）
NPS＝推奨者の割合ー批判者の割合
回答しない人は中立者と批判者が多い
新商品普及にはキャズムを越える事が
必須だそのために必要な事二つ
①ホールプロダクトを用意する
電気自動車だと本体と充電インフラ
②他のアーリーマジョリティーの事例
顧客の痛みの大きさを基準に市場を
徹底的に絞り込む
リーダー企業は競争感覚を研ぎ澄まし
顧客に注意深く耳を傾け新技術に
積極駅に投資するからこそリーダーの
地位を失う
破壊的技術は製品性能は下がるが
低価格シンプル小型化を実現し
それまで使わなかった新しい顧客に
使われる技術である
「破壊的」という日本語は適切ではなく
「（安定した状態を）撹乱させる」という
「撹乱的技術」が適切
日本企業は市場の最上層に登りつめ
行き場をなくしている
破壊的技術には2種類ある
①新市場型破壊
商品を使わなかった人が使い始める
破壊的技術
②ローエンド型破壊
とりあえず安ければいいという顧客に
低コスト製品を提供する
成長のタネは「片付けなければならない用事」
にある
顧客は用事があっても解決策が見つからない
事がある成長のタネは「用事」があるけれど
解決策が見つからないので何も買わない
「無消費者」の中にある
どんな『ジョブ（用事）』を片付けたくて
あなたはその商品・サービスを『雇用』
するのか？
必要なのは顧客を徹底的に観察し
顧客に「雇用」される事だ
第３章起業と新規事業
イノベーションは既存知と既存知の
新しい組合せ
新結合の5パターン
①新しい商品を作る
②新しい生産方法を生み出す
③新しい組織を作る
④新しい販売市場を作る
⑤新しい供給源を見つける
企業はアイデアを利用して新しい事業を
行う
イノベーションは起業家と資本家で実現される
リスクを負うのは起業家ではなく
資本家だ
製品開発ではなく顧客開発をしろ
顧客発見と顧客実証のサイクルを回す
・課題を抱え課題を理解している顧客がいる
・顧客が解決策を探していて期限がある
・顧客が課題解決にお金を惜しまない
「どうしてもその商品が必要だ」という
少数の顧客を見つけ唯一無二の選択肢になる
実用上最小の機能を持った製品を投入し
顧客の反応を計測、結果から学ぶ
凄いアイデアは全体の5％
95％は製品に優先順位を付け
顧客を選び顧客に検証しデータを取り
学びを重ね重ね方向修正するといった
地道な作業の積み重ね（カイゼン）
原因究明では事実を起点に考える
計画に時間をかけすぎるな失敗を
恐れずトライアンドエラーで、どんどん
新しいことをやれ
①新しいことを試す
②失敗しても大きな問題にならないようにする
③失敗を失敗として認める
賛成する人がほとんどいない
大切な真実とは何か
ゼロから1を生み出すには最初に偉大
なる意思が必要
独占企業の特徴
①自社独特の技術
③規模の経済
④強いブランド
創業時にグチャグチャなスタートアップは
あとで直せない
ーティールの法則ー
時間は一番大切な資源だ一緒にたいと
思えない人のためにそれを使うのはおかしい
絆が強いほど居心地よく仕事も捗るし
その後の将来のキャリアもうまくいく
だから一緒に働くことを心から楽しんで
くれる人を雇うようにした
ライバルに勝とうとせず
顧客の立場で考えて新市場を作る
人間らいしいプロセスづくり
①進め方を細分化する
②実体験を重視する
③公正と信頼
ブルーオーシャンは顧客第一主義ではなく
非顧客第一主義である
非顧客層3種
①潜在的非顧客（しかたなく使っている）
②断固たる非顧客（あえて使わない）
③未開拓の非顧客（使うなんて考えたことない）
IDEOの方法論
①人がどんな課題で困っていて
②実際にどのように使うのか観察し
③アイデアを重視して解決策を生み出し
④解決策が本当に役立つか確認する
顧客は何がどう悪いか説明できない
ブレーンストーミング6つの落とし穴
①鶴の一声で始める
②全員に必ず順番が回ってくる
③専門家以外は参加禁止にする
④社外で行う
⑤馬鹿げたアイデアを否定する
⑥全てを書き留める
オープンソースk化すると無料の研究開発機能
を手に入れれる
デジタルの世界では複雑なものを
少量生産できる
第４章マーケティング
強いブランドアイデンティティ4つの視点
①製品としてのブランド
②組織としてのブランド
③人としてのブランド
④シンボルとしてのブランド
顧客にとっての便益
①機能的な便益
②情緒的な便益
③自己表現的な便益
利益＝販売量×価格ーコスト
損する痛みは得する喜びより大きい
行動経済学の合理的でない人の行動
②プラーシボ効果
③アンカー
高価格戦略で成功する企業が多い
低価格化で成功するのは１社か２社
しかない
フリーのビジネスモデル
①内部相互補助
無料で広げ別有料版で稼ぐ
②三者間市場：広告で稼ぐ
③フリーミアム：プレミアム顧客が負担
④非貨幣市場：社会貢献活動として行う
無料ビジネスが増えた理由
①出費の痛み
③限界費用
有名ミュージシャンはライブで稼ぐ
プリンスは無料CDを配布しライブで稼いだ
無料ビジネスを味方につけ希少さを
武器に顧客に大きな価値を提供して稼ぐ
手順を踏み、顧客の信頼を得る
パーミッション5段階
①全て委任（顧客の代わりに意思決定）
②ポイント（集めるほどさらに集めてしまう）
③パーソナルな関係（個人的人間関係）
④ブランドの信用
⑤現場（顧客と販売員の瞬間的関係）
❻上記以外はスパム（広告/CM）
パーミッションは瞬間ではなく
プロセスの積み重ね
4つのバイヤーを見極める
①エコノミックバイヤー
価格が価値に見合うか考える
②ユーザーバイヤー
実際に商品を使う
③テクニカルバイヤー
商品に問題ないか確認する
④コーチ
顧客企業を熟知しあなたの味方として
他バイヤーを紹介
顧客の反応4種類
①成長志向型（買う可能性高い）
②トラブル型（正常になるなら是非買いたい）
③平静型（現状満足）
④自信過剰型（現状出来過ぎ満足）
３割の顧客はコストだけかかり
利益が出ない売ってはいけない顧客
理想の顧客増を求める
我が社の品質を評価せずに値引きする
顧客とは最初から取引しない
と考える会社の成約率は５割以上
セールスじょうご
【最優先】厳選案件から販売目標の案件を
すぐ締結する
【2番目】見込み客案件からじょうごに入れる
案件を選ぶ
【3番目】じょうごの上の案件から発注うの
可能性を見極める
【4番目】じょうごの中の案件について
根回しを進める
第５章リーダーシップと組織
自分たちの働きが注目されていると分かると
人はやりがいを感じ生産性が高まる
①行動の重視「やってみよ！ダメなら直せ！試してみよ！」
②顧客に密着する。顧客から学ぶ
③自主性と起業家精神。組織に多くのリーダーを育てる
④人を通じての生産性向上。人がアイデアを生む最大の資産
⑤価値観に基づき、実際に手を動かし実践
⑥基軸から離れない、分からないことに手を出さない
⑦常にすっきりと単純化、本社は絞り込んだ少人数
⑧厳しくあるとともに、穏やかな面も同時にもつ
時代を超えて超一流の企業にカリスマは
不要
自らが時を告げるのではなく
「時を刻む時計を作る」
そのために重要なのが基本理念
「社会貢献」「誠実さ」「従業員の尊重」
「顧客へのサービス」「卓越した想像力」
「地域社会への責任」など
第5水準の経営者
個人としての謙虚さと職業人としての
意思の高さという矛盾した性格を組み合わせ
偉大さを持続する企業を作りあげる
ハリネズミの戦略
・情熱を持って取り組める
・自分が世界一になれる部分
・収益をもたらす
のユニオンを実施する
「自分たちが分かる事業を、やたら広げずに
愚直に、真面目に、自分たちの頭できちんと
考え抜き、情熱をもって取り組んでいる企業」
野心があるトップが権力を握ると
必ずその企業は脱落する
組織の進化5段階
①衝動型（レッド）狼の集団
②順応型（アンバー）軍隊
③達成型（オレンジ）機械
④多元型（グリーン）家族
⑤進化型（ティール）生命
組織にマネージャーはいないが地域コーチ
がいる
X理論：人は怠け者でサボる
Y理論：人は意欲的で自制心を持つ
進化型組織では「組織お存在意義・指名は何か」
を常にメンバーが問い続けている
変革8段階のプロセス
①危機感を高める
②変革推進のためのチームを築く
③ビジョンと戦略を生み出す
④変革のためのビジョンを周知徹底させる
⑤従業員の自発を促す
⑥短期的成果を実現する
⑦成果を活かし、さらなる変革を推進する
他人を攻撃するのが好きな人をメンバー
に入れない
まず人々の行動を変える。そして
新しい行動で成果が出る事を
人々に認めてもらう
マネジメント能力を持つ人は沢山いても
リーダーシップを持つ人材は圧倒的に
少ない
企業文化には３つのレベルがある
①目に見える組織行動や手順
②戦略、目標、哲学
③無意識に当たり前と思っている
信念、認識、思考、感情
変容のモデル3段階
①変化の動機付けを行う
②新たな概念とその意味を学ぶ
③新たな概念と意味を取り込む
日本企業はむやみに米国企業の価値観を
取り入れるべきではない
IBM実効性の高い4つの決断
①会社を一体として保持分割しない
②ムダを徹底的に削減する
③ビジネスのやり方を作り直す
④生産性の低い資産を売却して資産を確保
まず実行、成果を出し浸透させる
社員に語り続け、そして信頼する
・原点回帰、歴史を守るのではなく
改革や革新の気風に結びつける
・過去の間違いは責めない
・戦略や戦術では混乱は乗り切れない
必要なのは情熱だ
マクドナルドの歴史は、品質と標準化
の戦いの歴史であった
松下電器遵奉７つの精神
・産業報国
・公明正大
・和親一致
・力闘向上
・礼節謙譲
・順応同化
・感謝報恩
「艱難辛苦、汝を玉にす」
第６章人
自ら学びやる意欲「内発的動機付け」
相手と競争させると内発的動機付け
は低下する
報酬による動機付けは後戻りができない
人は手っ取り早いやり方を選ぶようになる
自分にはこの仕事をこなせる「有能感」
があるとフロー感がえられる
フローを生む3つの条件
①具体的な行動を必要とする明確な目標がある
②行動結果のフィードバックがすぐ得られる
③スキルレベルと挑戦レベルが高いレベルで
釣り合っている
ドイツのフロー体験の調査では
「多くの本を読み、テレビをほとんど見ない
人たち」が最も多くのフロー体験
能動的に好きな事をしていると
フローは起こりやすい
世の中のギブアンドテイクで人を分類
①ティッカー（全部俺のもの、もらうだけ）
②マッチャー（半々、取引）
③ギバー（与える人）
世の中には余裕もないのにボランティア
活動に身を捧げる人もいるが
自己犠牲で与え続けるギバーは燃え尽きて
なかなか幸せになれない
私たちは人間関係で動く「社会規範」
の世界と、金銭的なつながりで動く
「市場規範」の２つの世界に住んでいる
興奮した人間は別の行動をとるという前提で
仕組みを考える
コーラは目隠しだとペプシの味が良いと
感じるがが真っ赤なコカコーラのブランド
を見せて飲むとそちらが美味しく感じる
個人主義の強い西洋系の子供は
自分で選ぶグループが成績が良く
全体主義のアジア圏では
母親選択グループの成績が良い
育った環境により成績は変わる
恋愛結婚に比べ取り決め婚の幸福度は
結婚当初は低いが１０年後には
高くなる
人は7つ以上の選択肢があると
違いが認識できなくなる
どれを選んでも苦痛を伴う場合
あえて選択肢を手放す
相手にイエスと言わせる戦術６
①返報性
②一貫性
③社会的証明
④好意
⑤権威
強みは才能（資質）と投資の掛け算だ
弱いつながりの知人経由で仕事を
見つけた人が圧倒的に多く83％
強いつながりは17％である（転職）
●本書から得られた新しい知識
バーチャル賢人会議：
師匠と仰ぐ人たちを頭の中で思い浮かべて
「師匠なら何というだろう」と対話する
ダイヤの採掘量は増えている、ほとんど
全てのダイヤはデビアスの流通システム
を通じて販売されておりデビアスが供給制限
している、だから高価である
EDLP（エブリデイロープライス）戦略
毎日安値保証と銘打、値引き競争しない
「コア技術」と「顧客の利益」の組合せ
リソース・ベースト・ビュー
経営資源に基づいた視点
ワイガヤ
本田技研の合宿で7〜8名で具体的な
テーマを三日三晩、延々と議論し続ける
ミドルアップダウンマネジメント
中間管理職は上から怒られ下から突き上げ
られる（日本企業に多い）
MVP（Minimum Viable Product）
実用上最小の機能を持った製品
ジャストインタイム（JIT）
トヨタの方式生産台数に合わせ部品が届く
本当に必要な物を見える化した
「かんばん方式」がある
良し悪しを判断し働く
日本には創業１００年以上の会社が
26000社ある
仕事に愛着がある人は全世界で35％
戦後松下電器で幸之助を社長の座に
留めてほしいと署名した組合員93％
商工大臣は驚きのあまり大笑い
冠状動脈心臓病は公務員の場合
最も地位が低い公務員は最も
地位が高い公務員の3倍も高い
映画「ソフィーの選択」
アウシュビッツで子供二人の内
どちらかは助けるがどちらかはガス室
という選択を迫られた母親は
「私に選ばせないで」と嘆願したが
選ばなければ二人ともガス室と言われ
「娘を連れて行って」と地獄の選択した
●本書に出てくる格言
リラックスするためにすることは
全てライバルだ。ビデオゲームとも戦うし
ワインとも戦う、実に手強いライバルだね
ーNetflix CEO リード・ヘイスティングー
最も強いものが生き残るのではなく
最も賢いものが生き残るのでもない
生き残って進化できるのは
環境に適合し変わる事ができる者なのだ
ーダーウィンー
真面目なる技術者の技能を
最高度に発揮せしむべき自由闊達
にして愉快なる理想向上の建設
ーSONY設立趣意書ー
スタバは人々にサービスを提供する
コーヒーブランドではない
人々にコーヒーを提供するピープルビジネス
なのだ。スタバの文化を守るという無形の
価値を理解していない。
規律のない成長を戦略としたため
スターバックスは道を誤ってしまった
未熟でいるうちは成長できる
成熟した途端、腐敗が始まる
ーレイ・クロックー
生産を半減しろ、ただ一人も解雇するな
工場の労働時間を半日にし、全員で在庫を売るんだ
企業も宗教のように意義ある組織になれば
人々はより満たされ、より働くのでは
我々は国家再建の任務を引き受けなければならない
これは単なる使命ではない、我々の
責任だ
ー松下幸之助ー
●本書で得られた気づき
●今までの自分の考えと違ったところ
パテシエをクビにした店が衰退した話し（p64）
以前別の本でパテシエをクビにして仕組化
したら事業拡大できたという話を聞いて
いたため
動物園の動物は野生より短寿命
像の平均寿命場合、動物園17才
野生57才
●本書の内容で実行してみたい事
あと3回本書を読み直す
世界のエリートが学んでいるＭＢＡ必読書５０冊を１冊にまとめてみた
- 作者: 永井孝尚
- 出版社/メーカー: KADOKAWA
- 発売日: 2019/04/24
- メディア: Kindle版
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