書名：儲かりたいならまずココから変えなさい！
著者：小山昇
●本書を読んだきっかけ
本屋で取りやすいところにあったので
思わず手に取って購入
クライアントへの情報提供資料として
読んでみる
●読者の想定
中小企業の経営者向け
本書は今流行の書籍とは逆の事が
結構書かれていて、納得いかない人
も一定数いると思われるが
本書は中小企業の社長向けに書かれた
本である事を忘れてはいけない
●本書の説明
はじめに
【赤字社長の３つの共通点】
①働かない
赤字の社長は誰よりも汗をかかない
事業の失敗を社員のせいにする
私は飲む、打つ、買うの三拍子
揃って、おまけに短気ですが
誰よりも働いて結果を数字で示し
会社の利益を伸ばしている
②変わらない
経営にとって最大の敵は「時代の変化」
③無知である
経営改善の方法はコスト削減だけではない
打つ手は無限にある
・社長一人で改善できるプロセス
①社長が営業マンとなって一番働きなさい
②無借金をやめて銀行からお金を借りなさい
・社長と幹部、社員が価値観を一つにするプロセス
③やらない事を決めなさい
④幹部と一緒に「5年で倍増」の経営計画を作りなさい
⑤社員教育を徹底して価値観をひとつにしなさい
・儲かる仕組みをさらに発展していくプロセス
⑥アナログとデジタルを正しく使い分けなさい
⑦やってもやらなくても同じ「人事・給与制度」
を変えなさい
⑧「残業ゼロ」で生産性を上げなさい
ステップ１ 社長が営業マンとなって一番働きなさい
・会社の業績が悪化するのは全て社長の
「甘え」が原因です
会社は社長一人で決まる、近年、社長の
質が明らかに落ちている
日本の中小企業の低迷は「2代目・3代目
社長が増えたこと」が一つの原因である
2代目・3代目社長が業績を落とす
一番の理由は「社長が営業をしたがらない」
ことである総じて2代目・3代目社長は
「営業嫌い」
社長１回の訪問は営業マンの訪問１００回
に相当する
【トップ営業４つのメリット】
①既存顧客を守ることができる
②決裁権者に会うチャンスが増える
③世の中の動きやお客様のニーズが見える
④社員が育つ
【トップ営業を成功させる７つのポイント】
①営業に行く日を宣言する
②社長の椅子をなくす
③見張り役をつける
④訪問の「件数」よりも「回数」を重視する
一回の訪問は短くていいので回数を増やす
「６回以下の訪問は行った事にならない」
⑤営業上手な人の「真似」をする
⑥解約されたお客様を「3ヶ月後」に再訪問する
⑦売り込むだけが営業ではない
・営業に苦手意識がある社長は
「遠慮しすぎ」で「押しが弱い」
トップ営業する時は当社の営業マンを
毎回、運転手として同行させる
・「売り上げが伸びない」「利益が出せない」
は会社側の論理のお客様への押し付け
自社の都合とお客様の要望の「違い」や「差」
に気づきお客様に合わせて軌道修正する
事を「経営努力」という
お客様が喜んでくれるサービスを
提供するのがビジネスの基本である
ステップ２ 無借金はやめて、銀行からお金を借りなさい
・会社が倒産するのは「キャッシュがないから」
支払いや返済ができるなら会社は赤字でも
倒産しない「お金を回し続ける」
黒字なのに倒産するのは
「キャッシュが足りなくなった」からです
・会社を潰さないため「絶対やらない」事
①無借金経営をしない
積極的に借金をする
「月商の3倍の現金・普通預金を確保し
緊急支払い能力を高める」
銀行からお金を借りることは
「立て直すための時間を買う」こと
②支払手形を発行しない
・危機的な時にこそお金を使って
お客様が喜ばれる事に力を入れる
・自己資本比率が低くなっても
借金を完済しない（返済することは
できてもしない実質の無借金にする）
「金利をたくさん払っても借りられるだけ
借りる。使わないなら、そのまま
持っておく」のが正しい
「お客様を増やすため」「ライバルと差を
つけるため」にお金を使う
借りた額が半分になったら銀行に
「折り返し」もう一度借りる
例）年間1000万の金利を支払えれば
金融機関から8億円借りる事ができる
・銀行から借りたお金で規模拡大と
社員教育に注ぎ込んだ結果、当社は
右肩上がりを続けている
【お金の投資先】
①お客様の数を増やす
客単価を上げる前に、お客様の
数を増やす、客単価を上げて売上げを
増やす事を「膨張」といい、ちょっとした
ほころびですぐ破裂リスクが高い
②社員教育
お客様は商品を見て選ぶのではなく
人を見て選ぶ、だから「社員教育」に
投資しなければならない
社員教育は無形資産で全額「経費」になる
社員に辞められるのは「損」ではなく「得」
–人経費や教育研修費が得をする
–レベルの高い新入社員を採用できる
–社内が活性化できる
③インフラ整備
「自己資本比率と会社の評価は別」
・儲けが出る相手には先に納品し
儲からないところは後回しにする
・80％の社長は決算書を見ていない
B/Sを見ている社長はせいぜい5％程度
ほとんどの社長は「売上を伸ばせば会社は
成長すると考えている」
P/Lには「現金」に関する勘定科目は
一つもない手元の現金がいくらあるか
把握するにはB/Sを見なければならない
「P/Lは社員」「B/Sは銀行」が関わって
いる
・負債及び純資産の部
支払手形、買掛金、経費未払金
手数料未払金、短期借入金、仮受消費税
長期借入金の順番で勘定科目が並び
「資金を調達しやすい順番」である
・資産の部
「流動資産」として現金預金
棚卸資産、仮払消費税、予定納税
の順番で勘定科目が並び
「現金化しやすい順番」である
より上位の勘定科目を増やす事が
黒字倒産を防ぐ
・「前受金」として先にお金を
頂く、売掛金が1年回収できなければ
貸倒損失として経費にしてしまう
・在庫は「資産」ではなく「死産」
である、厳しく管理して在庫の金額を
増やさない、半年以上経過して売れない
商品は「値引きして売るか」「目をつぶって捨てる」
・予算の管理は手書きで書く事により
数字が体に刻まれる
ステップ３ 「やらないこと」を決めなさい
・「やらないこと」を始めに決める
著者はキャバクラ に行く時は
大きな女性は呼ばなかった
パチンコをする時は辛い台だけ
はじめに「やらない」事を決め
「やる」と決めた事を徹底的に
勝までやる
【武蔵野がやらないと決めた事】
①「一度売ったらおしまい」のビジネスはやらない
②「ライバルがいないビジネス」はやらない
世に知られていないことはマーケットが
育っていない
③「良いこと」はやらない
良いことでもコストを回収できる見込みが
ないならやらない
ビジネスで大事なのは成果です
「良いこと」よりも「成果が出ること」
だけやるのが正しい
・自社が提供しているサービスのうち
お客様の需要が最も高いものを見極め
経営資源を集中させる、そして
そのほかのサービスは縮小するか
潔く切り捨てる
・「売り上げが上がること」よりも
「一人当たりの粗利益／経常利益」が
上がる事を大切にする「粗利益額」が
会社の実力です
・会社の利益はシェアに正比例する
「小さなマーケットで大きなシェアを取る」
のが正しい戦略
・環境整備が全社的な運動になった結果
三定管理（定められた位置に、定められた物を
定められた量だけ置くこと）が徹底
され業務の時短、生産性向上が
図られた
ステップ４ 幹部と一緒に「5年で倍増」の経営計画を
つくりなさい
・「長期事業計画書」を作る理由
①新しい事にチャレンジする
②「今日やる事」を明確にする
5年先の計画を立てる事は今日やる事を
決める事である
③社員に「夢」を与える
赤字の会社の経営計画はトップダウン
が正しいその理由は
–決定のスピードが速い
–「責任」を取れるのは社長だけ
社員は責任が取れないから社長が決めた
事を実行する
・著者は年に４回「長期事業計画書」を
書き直した事がある「朝令暮改」は
中小企業の社長にとって褒め言葉
・「超超超トップダウン」から
「ボトムアップ」へシフトチェンジ
する理由は「社員教育を徹底した結果
社長の方針を社員が共有できる」ように
なったから
社員教育をして組織が成熟したら
ボトムアップに移行した方が現実・現場
に対応しやすい
・「考より行」で、実行してから
考えればいい
・PDCLAAサイクルを回す
「L」＝Leaen（学ぶ習得する）
「A」＝Assessment（評価・検証する）
多くの社長は「やれ」と言うだけで
「やったかどうか」のチェックをしない
人が変わるのは命令された時ではなく
「自分で気づいたとき」です
・Aはアクションとアセスメント
「どうして成果が出たのか、どうして出なかったのか」
を評価しなければ次にどう計画を立て
どのように行動するかが決まらない
・自社を良くする情報を最もたくさん
持っているのは現場で直にお客様と
接しているパート・アルバイトです
【新規事業の６つのポイント】
①社長または役員が担当する
現業部門から社員を選抜して
社長直属のプロジェクトチームを編成
外から人が事業に成功すると
幹部社員はやる気を失う
②3年かけて評価し「損益分岐点」を
超えたら「成功」とみなす
1年目・年度後半の売り上げが直近半期の売上を
下回ってないか
2年目・今季の粗利益額と営業利益額が
前年を下回ってないか
3年目・損益分岐点を下回ってないか
③「現業」で利益が出ている時にはじめる
④銀行の融資を受けられない事業はやらない
⑤社歴よりも古いマーケットには参入しない
新しいマーケットは規制が少なく
参入しやすい
⑥現市場の占有率を落とさず周辺事業に
徹する
持病の難易度は次の順番
「現事業」→「現市場」に投入
「新事業」→「現市場」に投入
「現事業」→「新市場」に投入
「新事業」→「新市場」に投入
新市場に行く時は「ライバル会社のある周辺事業」
に徹する事
ステップ５ 社員教育を徹底して、価値観を一つにしなさい
・人材戦略に長けてる会社が生き残る
①消費税増税による雇用の変化
②新卒社員のトレンドの変化
【社員教育の基本方針】
①「違う事をたくさん」ではなく
「同じことを何度も」教える
②「質」ではなく「量」を重視する
③「心」ではなく「形」の教育をする
形を揃える「形から入って心に至る」が
正しい社員教育
④「スキル」ではなく「価値観」を重視する
会社（社長）の価値観を全社員が共有
・社員の「はい」は「勉強します」の意味
ではなく「聞こえました」の意味です
前向きな動機ではなく「お金が欲しい」
の不純な動機から仕方なく面倒だと
思いながら頑張ろうと思うのが
人間の心理です
【社員に失敗を経験させるコツ】
①あえて手を差し伸べない
新しいやり方をして失敗した社員を評価する
②見込みのある社員は「荷の重い事業部」
に配属する
③100点を期待しない
④新卒社員に期待しない
⑤失敗した社員をくどくど叱責しない
失敗の事実確認だけして終わる
⑥「敗者復活」を認める
・社長と幹部が一緒に勉強する事により
価値観を共有する
勉強しない社長はダメ社長ですが
自分一人で勉強する社長は「もっとダメ社長」
・会社の業績は「ナンバー2の実力に正比例する」
人間は自分と近いレベルの人を信用する
ナンバー2を育てる方法は
①仕事を与えすぎない
②得意な仕事に集中させる
【定着率向上に貢献している主な取り組み】
①管理職の数を増やして行き届いた教育をする
②課長職は「3年」で異動させる
嫌いな課長の下でも3年我慢すれば
異動するなら部下は辞めない
③新卒社員は入社後1年で異動させる
④「インストラクター」と「お世話係」に
新卒をフォローさせる
3年社員にインストラクターを任せる
お世話加係は社員の特性で決める
⑤内定者研修を実施して入社後のギャップを
なくす
⑥会社のルールを教え込む
［会社を辞める理由］
❶仕事を続ける自信がなくなった（仕事が嫌）
❷人間関係が上手くいかなくなった（上司が嫌）
❸会社のルールがわからない（会社が嫌）
・社員は条件で入社するが条件だけ
では定着しない日頃から社員をよく観察し
「どうして辞めたいと思っているのか」
その理由を特定する
ステップ６ 「アナログ」と「デジタル」を正しく
使い分けなさい
・お客様から見えないところはデジタル
で効率を求め、お客様と接するところは
アナログで手間をかける
【デジタル化してる業務】
–伝票処理・精算業務
–棚卸
–電子決済
–スケジュール管理
–販促活動
–クレーム対応
–データ分析
–採用活動
・経営は「正しい」より「早い」
方がえらい
・稟議システムは起案された時点で
次の承認者の画面にポップアップで
通知し承認を促す
人間は面倒なことはやらないし
誰もが簡単に使えるシステムでなければ
業務効率は向上しない
社員は悪いことは教えなくても実践するが
良いこと（効率化）は教えただけでは
やらない、強制的にやらせるのが
社長の仕事です
・人の思いを伝える時はアナログで
伝える小さな事をたくさん褒める
「サンクスカード」を取り入れ
サンクスカードを枚数を賞与と連動
手間をかけないと心は通じない
ステップ７ やってもやらなくても同じ「人事・給与制度」
を変えなさい
・社長にとって「愛はお金」です
社員のやる気は「お金」で決まります
武蔵野は人事評価の基準や方針が
経営計画書に示されている
給与と賞与に明確なルールがなく
社長の好きなように決められたら
社員が納得できるはずがない
「ルールを作る」ことが正しいのであって
初めから完璧なルールを作る必要はない
【武蔵野の評価体系の特徴】
・給与は４つの要素あから成り立っている
①基本給（過去の実績／等級で決まる）
②グループ手当（管理職手当／属するグループで決まる）
③賞与（どういう成果を出したかで決める）
半期ごとの相対評価
本部長以上は絶対評価、過去の自分と比較
④その他手当（福利厚生として支払う）
【評価シート】
①業績評価
粗利益額、営業利益で算出し対前年度比で
②プロセス評価
仕事の基本行動、態度に関する
③方針共有点
勉強会や行事に参加した回数
④環境整備点
環境整備の実行状況
・武蔵野の給与と賞与
–給与／労働対価
–賞与／利益の一部配分
給与はお客様からいただき賞与は
社長が支払いをする
賞与は利益の一部分であり労働対価
ではない業績によっては支給しない
成果配分である
【規定どうりの賞与を受ける条件】
①会社が黒字で推移
②正社員として6ヶ月以上経過
③前年より粗利益額が上がっている
・公平とは一部にだけ手厚くしない
偏らないことではない「差をつけてあげる」
ことです
成績や結果で差が付かないのは「不公平」
「差別」とは「その人がどんなに頑張っても
変えられない要素で処遇に差を付けられる」
・上司は「自分の言う事を聞く部下」を
えこひいきするのが正しい
上にあがりたいの気持ちがある社員には
手をかける手を挙げない社員は
放っておく
ダメな上司は部下に差をつけない
・定期的な人事異動が赤字を防ぐ
特効薬である
【人事異動の８つのメリット】
①ダブルキャスト・トリプルキャストが実現
②失敗の経験を積むことができる
同じ部署にずっといると
「自分は仕事ができる」と錯覚する
③社員の気持ちが緩まない
④「嫌いな上司」の下でも我慢できる
⑤新卒社員の定着率が上がる
⑥「B評価」の社員がやる気を出す
⑦仕事が属人化しない
仕事に人をつけると仕事の実態が見え
誰が担当しても同じ成果が出せる
人に仕事をつけるとその人しか分からない
仕事になってしまう
⑧モンスターパートや派閥がなくなる
・仕事のできない部下は仕事ができない
上司の下に配属させる
・仕事ができる部下は仕事ができる
上司の下に配属させる
ステップ８ 「残業ゼロ」で生産性を上げなさい
・「社員教育による社員の戦力化」
「ITの導入による効率化」をしないまま
労働時間を短くしても効果がない
【残業ゼロに取り組む理由】
①「人材戦略」を進める
②法令違反をしない
労働基準法第36条の協定を結ぶと
残業させることができる
③固定費を削減する
④社員の健康を守る
・多くの会社で残業が減らないのは
社長も社員も残業を減らしたくない
と考えているから
【残業を減らしながら生産性を上げる】
①社長が強い覚悟を持て「残業を減らす」
と決定する
②労働時間が減っても可処分所得を
減らさない仕組みを作る
「残業が減っても可処分所得は減らない」
仕組みを作る
売上が下がらず残業減ったら
賞与を120％アップ
③社員が会社に残れない仕組みを作る
何時に営業所の施錠をしているかチェック
部門長が部下の管理ができないと
社員が残業する
仕組みを作って強制するのが社長の仕事
「終わりの時間」を決め、それを
過ぎる場合は許可制にする
朝礼時に「今日は何時までに帰ります」
と退社予告を宣言
・5人でやってた仕事を6人でやらせる
・できなったら次の日にやれ！
と社員に命ずる
●本書から得られた新しい知識
・ゆとり世代（1987–2004）
「ラクして休みが多い会社がいい」と考える
学生が多い
・男性はハーレム事業部を嫌がる
・2013年までの新卒は同じことをずっと
やらせないと不安になり2014年以降は
同じことをやり続けると不安になり
ストレスを感じやすい
・「2・2・6の法則」
集団が形成されると上位2割、中位6割
下位2割に分かれるが上位2割がいなく
なると再び2・2・6の割合になる
▼用語
・穴熊社長：現場に出ず社長室に篭って
いる社長
・ミツバチ作戦：お客様を訪問して商品
サービスを売る
・掃除：掃いたり拭いたりしてゴミや
ホコリ、汚れなどを取り去る
・環境整備：仕事をやりやすくする
「環境」を「整」えて「備」える。
・整理＝捨てる事
・整頓＝揃える事
▼ツール
・エマジェネティックス
https://www.emergenetics.com/japan/emergenetics_explained/
・データネーチャー
・いけいけナンバー
https://ssl.r-sms.jp/ikeike.html
パソコンからSMSへ開封率高い
・BOX（オンラインストレージ）
https://www.box.com/ja-jp/cloud-storage
●本書に出てくる格言
・長者に二代なし
金持ちの子は甘やかされて育つので
いい加減な人間になることが多く
たいていは2代目で潰れてしまう
・長者三代
3代目は贅沢に育っているので
その財を無くしてしまう
・短期借入金はするな長期借入金に変えろ
・この度は武蔵野への入社、誠にご愁傷様です
私は皆さんに期待していません
ー著者ー
●本書で得られた気づき
トップ中のトップの企業と違い
中小企業ならではの泥臭さがある
とりわけ軍隊的なトップダウン
社長自身が営業するというところは
新しい知識となった
●今までの自分の考えと違ったところ
・最も生産性が高いのはどれ
A：力のある上司と、力のない部下のチーム
B：力のない上司と、力のある部下のチーム
C：力のない上司と、力のない部下のチーム
答えは「Cチーム」
同等の力を持っている人同士で組織を
構成した方が居心地がよく切磋琢磨
しやすい
●本書の内容で実行してみたい事
本書の内容をクライアントに
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