書名：ドイツ人のすごい働き方
著者：西村栄基
●本書を読んだきっかけ
書店で平積みにされており
ドイツ好きの自分に刺さった
●読者の想定
ドイツで仕事したい人
ドイツ好きな人
●本書の説明
はじめに
・GDPは日本を抜き世界三位（2023）
・日本と比べ約1.5倍の労働生産性
（2022）
・日本より年間226時間短い労働時間
（2022）
・日本より約40％多い平均賃金
（2022）
ーOECD国際機関調べー
序章 ドイツ企業の一日
・誰にも邪魔されない午前中は
「作業」ではなく創造性の高い
仕事をする
・5Sの原則に基づいた整理整頓
①整理
②整頓
③清掃
④清潔
⑤しつけ：規律を守り維持
第１章 抜群の生産性を生むドイツ社会の仕組み
・ドイツ人の人気リゾート地として
スペイン領マヨルカ島、カナリア諸島
コスタ・デル・ソルがある
・労働は人間の原罪の結果であり
罪の赦しと経済を求める過程
と見なされることがある
・ドイツの職場では仕事終わりに
「ファイヤーアーベント（Feierabend!）」
「Feier（祝い）」「abend（夕方）」
・ドイツでは正社員として働き
始める年齢は、平均30歳前後
・「デュアルシステム」
若者が職場での実務訓練と
学校での理論教育を並行して
受けることで専門的な知識を
身に付ける。
・「デュアルシステム」で訓練を
受け「ゲゼレ（職人）」という
資格を取得後、マイスター試験
で合格した技術と知識を持ち合
わせた者のみ「マイスター」と
認められる
・「グルンドシューレ」という
基礎教育を6ー10歳の間に受ける
その後の選択肢は
①ギムナジウム
大学進学準備学校
②レアルシューレ
実践的な学問を提供する学校
③ハウプトシューレ
職業訓練学校
・日本でいうと①ギムナジウム
は中高一貫の進学校
②レアルシューレは工業・商業学校
③ハウプトシューレは専門学校
をイメージするとわかりやすい
④ゲザムトシューレ
3つの進路を統合した総合学校
・管理職もマネジメントの専門家
という地位を築いている
・ドイツの管理職
①ジョブディスクリプション
（職務定義書）に基づく各スタッフの
役割の明確化
②チームメンバーの個性や能力を
理解し個々のパフォーマンスを
最大化する
③タスク管理におけるギャップを
埋めプロジェクトの円滑な進行
を支援する。
・トップダウン方式の最大の利点
は、迅速な意思決定と高い効率
・ドイツの管理職はマネジメント
の専門家で専門家同士の間を取り持つ
・ドイツのリーダーシップは
トップダウン型で、変化の激しい
時代に合っている
第２章 無理せず成果が出る
「ドイツ式働き方」
・朝起きてからやることを明確に
しておく
・ドイツ流片付けの3原則
①ホームポジションの原則
モノの住所を決めて、使ったら
必ず戻す。
②スリムアップの原則
定期的に持ち物を見直し
最低限のモノ以外は整理する
③アップデートの原則
モノを買ったら同じ種類・用途
の物を手放す
・ブレインストーミングの２パターン
①時系列の出来事
②関係者間の相対関係図
・アジェンダを見極める3つの質問
①この会議のアジェンダは、
意思決定・報告・情報共有の
いずれか？
②意思決定なのであれば
それへ自分はどのような価値を
提供できるのか？
③価値を提供できたとして
発言の機会はあり、意思決定
に影響するのか
・パーキンソンの法則
第一の法則：
仕事の量は、完成のために
与えられた時間を全て満たすまで
膨張する。
逆説的に言えば
完成のための時間を限定すれば
仕事の量はその中に収束する
・タイマーを使った時間管理法
‐タイマーを25分にセットする
‐タイマーが鳴ったら5分の短い
休憩を取る
これを繰り返す。
・20－20－20のルール
①20分、デバイスの画面を見るごとに
②20秒以上
③20フィート（約6m）以上離れた
場所や景色を見る
・プロジェクト開始前に質問
①このプロジェクトは会社の
大きな目標にどう貢献するのか
②成功するとは具体的にどういう
状態を指し、それに必要な要素
は何か・
③成功すると会社や関係者に
どのようなポジティブな影響
をもたらすのか
・日々の終わりにの質問
①今日の仕事で最も誇りに
思える成果は何か
②今日学んだ新しいことは何か
③私の作業プロセスは効率的
だったか、改善するとすれば
どこか・
・方向性を見失わないための質問
①私の仕事は誰にどのような
価値をもたらしているのか
②私はチームや組織に
どのように貢献しているのか
③自分の仕事の関係者にとっての
価値は、どうやって高められる
のか？
・振り返りで自己評価
①この成果は私の長期的な
目標にどのように貢献しているのか
②私の仕事は自分の価値観や
情熱に合致しているか
③今の自分に満足しているか
未来の自分はどうあるべきか
・変化が必要と感じたなら
④もし失敗を恐れないとしたら
何を変えることができるのか
・ドイツ人は青色インクの
ボールペンを好んで使う
第３章 メンバーの能力を引き出す
「ドイツ式マネジメント」
・サーバントリーダーシップ
リーダーがチームメンバーの
成長と発展を優先的に考えて
彼らをサポートする奉仕型の
リーダーシップ。
・日本では管理職が実務もこなす
「プレイングマネージャー」型
のマネジメントが主流。
・日本語は
「ハイコンテクスト（高文脈）言語」
話者と受け手の関係性などに
影響を受ける非言語的な要素が
重要な役割を示す
ドイツ語は
「ローコンテクスト（低文脈）言語」
言葉自体に意味が明確に含まれている
文脈や状況を参照する必要は
あまりない
・相手への信頼と尊重という
倫理的（エトス）配慮を欠かさない
・ドイツではトラブルを
「個人のミスの尻拭いをする時間」
ではなく
「システムやプロセスの改善の機会」
と捉える文化がある。
・トラブルに際し、場当たり的に
チェックリストを増やすだけでは
根本解決しない
・日本のモノづくりの現場では
「なぜ？」を繰り返すことにより
カイゼンにつなげる。
・「緊急度」「重要度」が高く
なおかつ「個人依存度」が高い
タスクについて、その個人が
不在の場合のバックアッププラン
を上司やチムメンバーと相談する
第４章 ドイツ式×日本
ハイブリッドワークスタイルのススメ
・ドイツの業務プロセスには
「明確な文書化」という特徴がある
・最も緊急かつ重要で、
自分にしかできない仕事こそ
代わりが必要な業務。
・「ワイガヤ」のポイントは
役職や年齢の垣根がない、
フラットなコミニケーションである
①空間デザイン（環境）
電源、WI-FI、コーヒーサーバー
②文化活動（交流促進）
セミナー、ワークショップ
③アイデアの集約（創造性刺激・活用）
アイデアボックスの設置
・日本人の多くは問題が発生
した際、とにかくその場を
収めるために、思いつきの
対応をしてしまう傾向にある
一方、常に効率性を追い求める
ドイツ人は、全体像を意識し
長い時間軸で考え、ベストな
解を導き出している
・ストック型のの仕事のやり方
①考える時間を確保する
②業務の流れを文書化する
③業務を「定型業務」と「非定型業務」
に分類する
④「定型業務」をマニュアル化する
⑤「提携業務」を自動化、もしくは
人に任せる。
・「I型」「T型」「V型」人材
「I型」
狭い範囲で深い知識
「T型」
異なる分野の専門家とも効果的に連携
「V型」
広い視点からの問題解決や
プロジェクトの推進を得意とする
・ガラパゴススキル
特定の会社や部署の中のみよ有効
・ポータブルスキル
多様な職場や産業で通用する
汎用性の高いスキル
コミニケーションスキル、
リーダーシップ、問題解決能力
・空気は読めるが、あえて
読まない選択をできる人材こそ
日本最強のハイブリッド。
おわりに
今後も変わらず求められるのは
本質に集中する力、すなわち
「根本原因にアプローチする」
「長期的視野に立つ」
「完璧であることより、
実用的であることを重視する」
●本書から得られた新しい知識
・ドイツの駅に改札はない
・ビスマルク三部作
①医療保険法
②労災保険法
③年金保険法
・弁論術
人を説得するには
「ロゴス（論理）」「パトス（情熱）」
「エトス（倫理）」
・ドイツでは病欠は有給休暇に
含まれない、3日までの休暇は
医師の診断書すら必要ない
●本書に出てくる格言
・大きなトラブルに見舞われたら
ひと呼吸おいて
「伝説残すぜ！」
●本書で得られた気づき
●今までの自分の考えと違ったところ
●本書の内容で実行してみたい事
むしろ、この本は政治家とか
経営者が実行してくれれば
よいと思う、個人が実践しても
組織が受け入れるだけの
器があるかの方が問題かと
